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  一方面,三年内总理连续八次点赞快递,资本市场看好快递业发展前景;另一方面,基层快递网点生存发展困难的呼声又时有传来。基层网点是快递企业生存的基石,它承担着“末端到家”的重任,又肩负着每一件快件的揽收,末端网点的生命力,决定着企业之树能否长青。增长数字的雀跃和网点的困惑,究竟该如何协调?脱掉猜测的外衣,摸一摸基层网点的“底牌”在哪里?

  2016年上半年,全国快递服务企业业务量累计完成132.5亿件,接近2014年全年业务总量,继续保持同比56.7%的高速增长态势,中国经济的这匹“黑马”依然强劲。但同时,94.95%的受访基层加盟商表示“做快递越来越难”,相信也不是空穴来风。

  事实上,行业发展前景看好,与企业经营面临压力并不是非此即彼的“二选一”。在一个充分竞争的市场上,“市场前景”和“经营压力”往往会同时存在,从某种意义上讲,这将是未来一段时间行业发展的“新常态”。

  敢于直面压力,翻过这座山、迈过这道坎,迎接我们的,将是行业发展的另一道风景线。

  基层快递“难做”,压力来自何方?

  吴为(化名)算得上是一位“资深”的快递从业者。2008年他从部队转业,放弃了地方为他安排的工作,用领到的退伍安置费加盟了某快递品牌(A),在亲友们不解的目光下,干起了快递。那个时候,A品牌是除EMS外第一家进驻西南某地小县城的民营快递企业。很多人还不了解快递,别人问他干什么工作,他的回答很简单:“和邮局差不多,邮局是送信的,我是送快件的,我们比邮局送得还快。”

  和多数从那个时候就开始做快递的人一样,吴为发展得很好,他靠做快递在县城里买了一套大三居,兄弟几人中,他比当公务员的哥哥还先开上了私家车。2010年前后,吴为又雇了几个人帮忙,自己不再亲自送快件,而是出去跑业务、谈客户。到现在,吴为已经成为一家有着30多名员工的基层快递公司负责人,亲友们看他的眼神,从“不解”变成了“羡慕”,都说他“眼光好”“抓住了机会”。

  不过,生意做大了的吴为,却感到越来越累。两年前换的场地,现在用起来已经有些捉襟见肘,赶在今年“双11”之前换一个新场地是他的当务之急。一位已经合作了三四年的老客户打来电话,要求“重新谈谈价格”,因为和他隔着一条街的另一家快递公司,已经向他的老客户开出了更优惠的价格。在价格竞争面前,和老客户的“老交情”也不是那么牢不可破了。再环顾一下县城,大大小小的快递公司一下冒出来八九家,自己一家独大的局面早已不复存在。所幸自己起步早,现在还保有接近40%的市场占有率,赚钱不是问题,但利润已经远没有起步时那么可观了。

  “以前闭着眼睛都能赚钱的好日子一去不复返了,现在干快递,竞争激烈,合作得好好的客户,说不定明天就是别人家的了;以前送快递,今天家里没人可以明天送,现在上午到的快件,下午两点前就必须送到,晚一点就被罚;收快件,还得打起十二分的精神,不敢出任何问题,尤其是在安全上,一出问题,这些年的付出也许就全白费了。”吴为这样总结道。

  吴为的经历,是一个典型的基层快递网点的发展缩影。基层快递加盟商的压力来自哪里?编辑部在调查问卷中设置了一个开放性问题。受访者的回答高度集中,被提及最多的压力是“市场竞争激烈”,其次是“价格战扰乱市场秩序”,紧随其后的是“经营成本高企,而市场利润不断下滑”。相对而言,记者原本以为会被受访者重点吐槽的“总部罚款较重”的压力,则排在第四位。除此之外,“行业监管越来越严格”“安全责任重”“消费者维权意识提升”“派件多、收件少,剪刀差明显”“同质化现象突出、产品没有竞争力”等压力,也是基层快递加盟商反映较多的问题。

  针对调查问卷获取的这些信息,记者通过现场交流、电话回访以及“《快递》杂志微信读者群”,和部分基层网点负责人进行了交流,所得到的回应让人欣慰—大家的意见不是简单的抱怨或情感的宣泄,而是充满理智的分析。总体而言,可分为以下两类:

  有些压力,是必须面对和接受的。如“行业监管越来越严格”“安全责任重”“消费者维权意识提升”等压力。此前,记者在内蒙古自治区采访时,一位基层快递加盟商告诉记者:“监管越来越严,各种检查越来越多,刚开始的确有些反感,甚至是很不配合。后来,按照要求去整改后,慢慢地发现,网点各方面的管理都上了一个台阶,形成规范后,网点的形象比以前有了很大的改变。”这位负责人还表示,规范化的管理会形成一个发展的良性循环,服务态度的改变、服务能力的提升带来的最直接的好处是客户的投诉减少了。投诉减少意味着总部罚款的减少,进而降低成本、增加利润。

  多数受访者也都认同,中国民营快递经过二十多年的发展,特别是经过最近几年的快速增长,是时候改变过去那种低端的运营模式了。基层快递企业有必要、也有义务在改善企业形象、提升软硬件设备等方面加大投入。

  “有的时候我们要学会算账,比如说邮政管理部门和总部都让我们搞标准化门店,有的人就不愿意,认为是多此一举。我的看法就不一样,我建一个门店,总部补贴1000元,看起来连租金都不够,实际情况却不是这样。我把门店建在社区周边,家里没有人签收的快件就放在门店里让客户来自提,门店还可以收件,一个月下来,门店揽件的收入不仅可以支付工人的工资和房租,还略有节余,更重要的是,我们离客户更近了。”此前在四川宜宾采访时,该市中通快递的一位加盟商向记者举了这样一个例子。

  有的压力,要学会灵活应对。如“市场竞争”“总部罚款”“成本高企又面临利润下滑”“进出港剪刀差”等压力。事实上,如开篇《一位基层网点加盟商的独白》所言,干快递本质上还是做生意。做生意想要赚钱,就得做到“开源节流”。对于基层快递加盟商而言,“开源”最直接的就是拓展业务、多揽件;“节流”就是控制成本,其方式无非是优化作业流程、减少罚款等。

  记者在分析调查问卷时发现,受访的网点每月由于各种原因被总部处罚的金额从几百元到几万元不等,在网点经营成本中所占的比例也存在从千分之几到百分之几十的差别。在采访中,也不止一位受访者告诉记者,总部罚款的压力的确大,但不是完全不能承受,被处罚的原因多数是对总部的政策掌握不充分、没有吃透,一旦掌握透政策,严格按照政策来执行,被总部处罚的金额会大幅度下降。当然,部分网点在调查中反映的总部处罚不合理的个案另当别论。

  都说“经营困难”,网点的成本究竟有多大?

  “3.5元发全国已经屡见不鲜了,最低的还有2.7元。我是做不到。”不久前,记者在浙江某网点采访时,该网点负责人向记者大倒苦水。他给记者细细算了一下他每个月的开支:“先说派件,总部给我们的派件费平均1.5元/票,我给快递员是小件0.8元/票,大件1元/票,每个业务员工资4500元/月。这样算下来,派费方面网点是没有收入的。再说取件,平均3.5元/票,扣除面单1.2元/张,有偿派费1.8元/票,以及中转费、物料费、称重费等,是不是根本没有利润?此外,每天的班车费1000元,司机每个月薪水8000元,车辆维修费、员工吃饭……这都是我往里倒贴的。”

  我们暂且称这位加盟商为“小窦”吧。小窦是受访者中“一直处于亏损状态”“经营困难”的代表,不难看出,人工成本、运营成本是让他深感压力的主要方面。在与他的进一步交流中,记者发现,他的困惑还来自以下两个方面:一是公司出于“减小网点压力”这一好意而推出的“包月”制度,二是不断变化的“签收率”。

  以“包月”制度为例,他所加盟品牌的总部对各地区网点都推出了相应的套餐,目的是减小网点的压力。小窦根据网点收件的实际情况选择了“200元发400票”的套餐,这样在中转费方面比不“包月”的成本低。但按照总部规定,只要发件超过400票,就会被按票数罚款,快件超重同样也要被罚款。总部给出的理由是避免“爆仓”。在“包月”制度之下,小窦既不能收件太少,又不能超过400票,还不能超重,实际操作起来就非常复杂。当记者提出“为什么不选择一个能发更多快件的套餐”时,小窦“呵呵”一笑,他告诉记者,现在的收件价格已经难以与其他网点竞争了,拿什么去吸引客户?“再降低收件价格,收得越多,亏得越惨”。

  对于不断变化的“签收率”,小窦亦是深感尴尬。他告诉记者,他所属的品牌,对乡镇件和城区件在“签收率”上最初是一个标准,在正常的情况下,乡镇件是不可能当天签收的,在向总部申请后,签收率被定在80%。“我们完成80%的签收率是没有问题的,难的是保持。”小窦告诉记者,如果某个月平均签收率做得好,超过了83%,总部会立刻将下个月的签收率调整到85%。但事实上,在小窦经营的区域,全年的平均签收率达到85%是很难的。“我们不能给自己‘挖坑’,所以掌握这个尺度是很难的,首先数学必须得学好”。

  小窦的困惑在于,政策的初衷本来是善意的,或者是以正向激励为主的。但现实是,稍不注意,就会被处罚,以至于在进行成本核算时,小窦已经将罚款作为一项内容纳入其中。

  “价格战”被诟病多时,为何停不下来?

  “按照正常的成本核算,收件不能低于每件4块钱,低了就不赚钱。”

  “现在基本上是按照成本价在收,每件3.5元发全国。对面的XX快递,居然3块钱都在收!”

  “价格战越打越厉害,最初收一件10元,后来是8元、5元、4元,现在是3.5元,连白菜价都不如。”

  上面这些话,是记者在做回访时以及日常采访中听到的一些抱怨。这至少明确传递出两层意思:一是收件价格一路下滑;二是3.5元是多数网点在收件时盈亏持平的底线,但突破底线的收件价格仍时有出现。亏损,也就是预料之中的事了。

  几乎每一位受访者都在指责竞争对手打价格战,但事实上,受访者本身亦是价格战的参与者和受害者。大家对价格战诟病多时,但价格战却始终没有停下来,并且在短期内停下来的可能性也不大。

  是什么原因导致这样的局面?记者在与多位业内人士交流后,大致梳理出以下几点:

  一是总部对市场占有率的层层加码导致基层网点低价揽件。近日,记者在一次会议上偶遇某品牌快递企业高管,他大致有这样的表述:“我们要求各加盟商认真做好服务,做大市场,要做到当地第一。如果我们各地的加盟商都做到当地第一,那我们整体也就是第一了。”虽然这位高管强调的是“通过做好服务”做到第一,但很难保证,在总部目标任务下达、层层考核的基础上,基层网点究竟是“通过服务”争取第一,还是通过其他途径。

  二是“包舱”政策下,基层网点基于“少亏就是多赚”的想法,低价揽件。所谓“包舱”,就是向加盟商收取固定的中转费或操作费,而不再另行计算发件量。在这种计费方式下,对于网点而言,发件量越大,发件成本越低,这在某种程度上变相鼓励网点低价揽件,明显属于“恶意竞争”。

  三是网点转让时,发件量的多少成为衡量网点市值的重要指标。这种情况多出现在一些经营效益不好、无心恋战的加盟商身上。他们急于退出,又想把手中的网点卖一个好价钱,往往会“破罐子破摔”,用低于成本的价格揽件,提高发件量,在转让网点时多一些筹码。不得不指出,这种行为是不道德的,一方面扰乱了正常的市场秩序,另一方面也让“接盘侠”从一开始就掉入了“网点收件量高”的虚假陷阱中。

  对“以罚代管”多有意见,是否有别的替代方案?

  “不久前有位客户寄了一部价值1200元的手机,在中转过程中丢了,客户投诉到总部,因为没有保价,总部仲裁赔偿200元。我们按照总部的仲裁结果进行了赔付。客户不满意,又申诉到了12305,12305转办到公司总部,总部让我赔给客户1200元。除此之外,因为客户的投诉升级,总部又罚了我2000元。我们是按照总部的仲裁结果来处理的,你说我冤不冤?”

  这是记者在内蒙古自治区采访时,一位加盟商讲述的真实遭遇。“罚要罚得心服口服”是本次调查问卷中受访者普遍反映的心声,也是基层加盟商对总部的罚款能否接受的“平衡点”。

  不过,55.17%的受访者反映总部对基层网点的处罚“不合理”,从某种程度上也反映出当前“以罚代管”的机制存在一定问题。

  编辑部在问卷中设置了一个开放性问题,向基层加盟商征求完善或取代“以罚代管”的解决方案。在101份问卷中,共收到意见和建议46条,经合并归纳,整理为12条,包括“奖惩分明、有奖有罚”“先通报,给予一定时间整改,罚款作为最后的手段”“采取积分制或者信用等级制,达不到相应的标准再行处罚”等。记者注意到,这12条意见和建议,不乏建设性和可行性。

  本刊编辑部将这12条意见和建议反馈给圆通、申通、中通、韵达、百世等5家快递企业总部,希望各企业总部对加盟商提出的意见和建议作出“是否可行”的回应(详见附表)。但截至发稿时,只有中通快递和百世快递作出了积极响应。比如对网点提出的“采取积分制或信用等级制”的考评办法,中通快递在给本刊的回复中表示:“该项建议具有可实施性。中通网络虽没有在总部对网点的管理中形成系统的积分制或者信用等级管理,但是有网点在管理其员工时,通过类似于信用等级的方式,作为对员工的一种激励。”百世快递在加盟商提出的“把罚款作为最后的手段”的建议中,也明确表示:“公司在出台任何处罚措施前都有2~3个月的过渡时期,先在内网OA系统中进行模拟考核通报,提醒网点进行整改达标,过渡期后才会正式进行处罚。”“公司对存在争议的处罚都会由仲裁部、监察部或客服部对涉及的收、发件人或网点、派件员进行电话沟通,确定网点的责任大小后再进行处罚。”

  需要指出的是,本刊所梳理的加盟商提出的12条意见、建议,并不针对具体的企业,而是目前各企业总部对加盟商进行管理时面临的共同问题。中通快递和百世快递对加盟商提出的意见、建议的积极响应和回复,展现了一种沟通和对话的良好姿态。

  我们也深知,“以罚代管”机制的“进化”,不是做一次两次问卷调查和征求意见建议就可以实现的,这种模式虽然不被完全认可,但存在就有其合理性,目前还尚难找出一种比此更有效的管控方式。我们只是希望,未来企业总部和加盟商能够有更多的沟通渠道和方式,也许,某一个灵光一现间,更好的方案就出炉了呢。

  短评

  制度和瓶颈

  “我对你们快递很了解,要么你赔我2000块钱,要么我投诉。你要知道,我投诉后,总部对你的罚款可不止这个数……”

  陕西的加盟商小黄最近遇到了一件烦心事:不久前,网点收寄了一张身份证,结果在转运过程中被遗失。客户知道后,一张口就要索赔2000元,并说出了开篇的那番话。这让小黄很为难:补办一张身份证的成本显然没有这么高,按客户的要求赔,自己就成了“冤大头”;不满足客户的要求,一旦投诉升级,总部让缴的罚款也是真金白银地往外掏。后来,经过与客户多次协商,小黄最终赔了500元。

  明眼人不难看出,“投诉/申诉”这一原本为保护消费者权益而进行的制度设计,在总部“罚款”的压力下,已经出现了一定程度的“异化”,成为个别消费者“卡”基层网点“脖子”的手段。消费者交寄的物品被丢失损毁,网点赔偿理所当然,但前提是合理判定寄递物品的价值及受损程度。不切实际的漫天要价,在某种程度上成为“恶意勒索”。作为消费者,不应该从“受害者”变成“施害者”;基层快递网点也应该从维护自身权益的角度,对这种行为大声地说“不”!这种情况也对企业总部的管理水平提出了更高的要求:要学会甄别是否属于“有效申诉/投诉”,合理的必须支持,该赔就赔、该罚就罚,严格照章办事;不合理的诉求,就应当严词拒绝,要坚定地维护网点的利益。不偏不倚,才能罚得“心服口服”。

  制度设置得再好,执行中也要避免走样。比如“包舱”,其设置初衷是为基层网点减负,降低网点发件成本。但在执行中的“一刀切”,却增加了出件量偏低的网点的经营压力,为了摊薄成本而低价揽件,在客观上助长了价格战愈演愈烈。这也提醒我们,好的制度在执行中也要适时进行评估,要充分观察市场反应,广泛听取各方意见,发现走样的苗头要及时“纠偏”,让好制度发挥好效果。否则,好的制度也会变成制约发展的瓶颈。